Фрагменты книги

• Коллекция тренинговых эффектов
• Какие бывают формы посттренингов?
• Как поддержать позитивные тренинговые эффекты после обучения?
• Какие трудности могут ожидать компанию, разработчиков, участников посттренинга?
• Как заставить моих сотрудников правильно работать?

Коллекция тренинговых эффектов

Опираясь на нашу многолетнюю практику в области управления персоналом, создания систем обучения и развития сотрудников, проведения бизнес-тренингов, анализируя реальные события в бизнес-организациях, мы ввели понятие «тренингового эффекта».

Тренинговый эффект – это феномен в поведении человека и жизни организации, возникающий до тренинга, в ходе - , или после тренинга, связанный с его проведением.

Феномен -  от греч. Phenomenon -  явление.

Виды тренинговых эффектов весьма разнообразны, как и вся палитра поведения человека и событий, происходящих в бизнес-организации. Например, еще до начала обучения тревога  у участников тренинга, поскольку неизвестно точно, что такое тренинг и кто такой этот тренер. Или в ходе  тренинга радость от того, что тренер и группа подтверждает то, что участник открыл за годы работы на интуитивном уровне. Или  в течение тренингового дня удовольствие от самого тренингового процесса, интересного общения с тренером и группой. Или после тренинга раздражение, что в существующей корпоративной культуре не удается применить новые знания и навыки.

Мы выделяем следующие основания для классификации тренинговых эффектов.

• Какой эффект от тренингового эффекта.
• Для кого тренинговый эффект.
• Когда возникает тренинговый эффект.
• С кем или с чем связан тренинговый эффект.

59 тренинговых эффектов, замеченных, изученных и систематизированных нами в процессе профессиональной деятельности, представляют собой попытку структурировать всевозможные феномены в поведении человека и жизни организации, связанные с бизнес-обучением.  Данная коллекция, безусловно,  может быть расширена и дополнена.

Практическая значимость приведенной классификации тренинговых эффектов для  руководителей, бизнес-тренеров, специалистов по управлению персоналом заключается в следующем. Прежде всего, знакомство с  данным перечнем помогает предвидеть возможные тренинговые эффекты. Как говорится, «Знал бы где упасть, соломки постелил». Кроме того, на основе предвидения становится возможной профилактика нежелательных тренинговых эффектов или минимизация уже существующих негативных тренинговых эффектов. Этот перечень стимулирует осознанность и ответственность руководителей, бизнес-тренеров, специалистов по управлению персоналом в процессе подготовки, проведения и анализа  тренингового обучения в бизнес-организации.

Какие бывают формы посттренингов?

При размышлении о том, что может следовать за базовым бизнес-тренингом, как усилить позитивные тренинговые эффекты, обычно возникает большое количество идей.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, подходящий конкретной бизнес-организации, важно в каждом случае учитывать рыночную, организационную, кадровую ситуацию и множество других факторов. И, конечно, в деле выбора содержания и формы посттренингового сопровождения нет и не может быть универсальных рецептов.

Поскольку каждая бизнес-организация уникальна и неповторима, то решать задачу создания посттренингового сопровождения приходится каждый раз по-новому.

Весь арсенал возможностей проведения посттренингов целесообразно классифицировать. Для классификации мы предлагаем критерий «связанность  посттренинга с процедурой обучения». По этому критерию выделяются две группы посттренингов. Посттренинги являющиеся и не являющиеся процедурой обучения.

Авторская классификация посттренингов

Посттренинг, являющийся обучением - это продолжение базового бизнес-тренинга в тренинговой или иной учебной форме. К этой группе посттренингов относятся разные формы напоминаний, повторений, приращений ЗУНК.

Посттренинг, не являющийся обучением -  это методы создания организационной  среды,  поддерживающей  новые ЗУНК. К этой группе посттренингов относятся технологии работы с персоналом из сферы организационной культуры.

Альберту Энштейну принадлежит фраза: «Если при первом рассмотрении идея не кажется абсурдной, толка из нее не  будет».  Эта мысль удивительно точно описывает  позитивный подход к выбору форм посттренингов. Любые конструктивные идеи на тему -  что, как,  зачем может следовать после базового бизнес-тренинга имеют право на существование.  Вопрос заключается в том, каких ресурсов они потребуют, как будут внедряться   и насколько будут эффективны.

Как поддержать позитивные тренинговые эффекты после обучения?

«Куй железо пока горячо». Эта народная мудрость вполне применима к позитивным тренинговым эффектам. Она точно указывает, после того, как завершился бизнес-тренинг нельзя почивать на лаврах.

Руководителю, выступающему заказчиком обучения, HR-специалистам и бизнес-тренеру необходимо продумать и осуществить действия, которые стимулируют сотрудников после бизнес-тренинга применять полученные в процессе обучения новые ЗУНК (знания, умения, навыки, качества). Иначе бывшие участники обучения погрузятся в повседневность профессиональных обязанностей и рабочую рутину.  Тогда, есть риск, что новые ЗУНК станут неактуальными.

Сначала ответим на вопрос: Зачем поддерживать позитивные тренинговые эффекты?

Во-первых, обратимся к научным фактам. Данные многочисленных исследований показывают, что 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней, а 60% забывается по прошествии одного часа. Есть также убедительные данные  о том, что в среднем только 10 – 20% обучения в форме тренинга, переносится сотрудниками бизнес-организаций в профессиональную деятельность и применяется на рабочем месте.[1] Примечательно также, что более половины участников тренингов говорят, «что уже раньше знали большую или значительную часть их содержания», треть сотрудников считают, что «тренинг вообще не оказал влияния на их компетентность и трудовые навыки»,  и лишь 2% сообщают  о том, что «тренинг открыл им новые горизонты развития».

Во-вторых, пословица утверждает: «Кукушка – не ястреб, а недоучка – не мастер». Это изречение подходит к участникам  бизнес-тренинга. В некотором смысле после бизнес-тренинга сотрудники – это, говоря условно, «недоучки». То есть, они вооружены новыми ЗУНК, но зачастую им не совсем понятно, как эти новые ЗУНК применить в своей профессиональной реальности или есть нечто, что не позволяет это сделать. Бизнес-тренинг – это процедура обучения. И подчас, даже при профессионально проведенном бизнес-тренинге  существует пусть небольшой, но разрыв между тем, что происходило в тренинговой комнате и тем, что происходит на рабочем месте сотрудника.

Во-третьих, даже если программа бизнес-тренинга выполнена полностью, не всегда удается охватить целиком круг вопросов по теме тренинга. Неизбежно возникают новые вопросы и  обнаруживаются новые аспекты темы. Обычно  в ходе обучения происходит знакомство с предметом тренинга и задается направление дальнейшего развития в изучаемой теме. У профессионального бизнес-тренера всегда остается то, что еще, кроме утвержденной программы бизнес-тренинга, кажется важным донести до участников обучения,  к чему привлечь внимание, обсудить или потренировать.

В-четвертых, часто бывает, что организационная культура компании не готова воспринять и поддержать  изменения, произошедшие с сотрудниками в ходе бизнес-тренинга. Например, модели поведения, освоенные на тренинге, могут приходить в противоречие с требованиями непосредственного руководителя. Или может быть так, часть сотрудников готова использовать новые приемы работы,  а часть сотрудников  проявляет скепсис и иронию.

В-пятых, у активных, энергичных, думающих сотрудников после применения новых ЗУНК и проверки на практике  новых приемов работы, обычно появляется необходимость обсудить «что работает, а что – нет». Такие участники проведенного обучения, осмыслив, подумав, проанализировав полученные на тренинге ЗУНК,  хотят задать тренеру и коллегам вопросы, обменяться опытом, находясь уже на новом уровне понимания и владения деловыми навыками.

Вот основные причины, по которым необходимо специально поддерживать позитивные тренинговые эффекты.

Теперь пришло время    ответить       на вопрос: Как поддержать позитивные тренинговые эффекты?

На упоминавшемся Круглом столе эксперты назвали несколько подходов к ответу на этот вопрос:

• Дотренинговый анализ ситуации в области управления в бизнес-организации
• Изменение мотивации персонала
• Изменение  стимулирования  персонала
• Создание системы контроля за применением новых ЗУНК
• Создание системы оценки по применению новых ЗУНК
• Цикличность, повторяемость тренинговой системы
• Сразу планировать по теме бизнес-тренинга базовый, продвинутый курсы, мастер-классы и др.
• Консультации  тренера  для участников после тренинга
• Форум  - свободное общение с участников с тренером после тренинга
• Поддержка  руководителем внедрения новых ЗУНК
• Самообразование участников тренинга на основе списка рекомендованной тренером литературы
• Использование видеофильмов на тему тренинга
• Обучение первых лиц и топ-менеджеров управлению персоналом
• Чередование коучинга для участников обучения и бизнес-тренингов

Таким образом, возможны разные решения в области поддержания позитивных тренинговых эффектов. Главное, чтобы, начиная обучение персонала у заказчика  и ведущих обучение был ответ на вопрос:  «Что будет происходить после проведенного бизнес-тренинга?».

Безусловно, важнейшую роль  в ответе на вопрос что будет происходить  после проведенного бизнес-тренинга, играет мнение ведущего обучение. Именно бизнес-тренер лучше других знает, как происходил процесс обучения, где возникало сопротивление, как показали себя участники бизнес-тренинга, в чем их сильные стороны и в чем дефициты.  Профессиональный бизнес-тренер уже в ходе бизнес-тренинга замечает, какие темы вызвали наибольший интерес, что давалось с трудом, какие реакции были по тому или иному вопросу. На основе таких наблюдений в голове бизнес-тренера формируется замысел последующих учебных курсов, которые могут быть посттренингом. Или бизнес-тренер может увидеть, что  нужно сделать паузу в обучении и использовать, например, оценку персонала или внедрение стандартов рабочего поведения.

Очевидно, что собственно бизнес-тренинг – это лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая важная часть – это  сопровождение результатов бизнес-тренинга т.е. мероприятия после  тренинга, призванные обеспечить полноценное внедрение  новых ЗУНК в практику работы и поддержание мотивации на высоком уровне.

Итак, посттренинг – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной  профессиональной деятельности.

Планируя и проводя  тренинговое обучение, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный бизнес-тренинг в лучшем случае просто забудется,  а в худшем может принести больше вреда, чем пользы для личности работника и бизнес-организации.  Ситуация «бизнес-тренинг просто забылся» вредна, поскольку деньги бизнес-организации и  время сотрудников были потрачены впустую. А ситуация «бизнес-тренинг принес больше вреда, чем пользы» опасна. Парадокс заключается в том, используя свои ресурсы, бизнес-организация  сама наносит себе ущерб. Например, порождая нелояльность, неконструктивную критику, пессимистические настроения  и проч. Вот иллюстрация, на бизнес-тренинге в ходе групповых дискуссий и обмена мнениями, стало очевидным, что у компании нет конкурентных преимуществ. Звучала критика руководителей компании, не присутствовавших на тренинге. Эта ситуация создала негативный эмоциональный фон в коллективе. И если оставить  всё так, как есть, то недовольство перейдет в хроническую форму, разногласия усилятся. Необходимо развитие темы создания конкурентных преимуществ, диалог с руководством и др. То есть обнаруженная на бизнес-тренинге ситуация требует своего разрешения. По нашему мнению, она может быть разрешена,  в том числе и в ходе специальных  посттренинговых процедур.

Известно, что существующие системы приводят к существующим результатам. Например, в конкретной бизнес-организации существующая система обучения персонала  и ее часть - проводимые бизнес-тренинги,  дают такой тренинговый эффект, как  забывание и обесценивание  новых ЗУНК после тренинга. Значит, чтобы  добиться иной ситуации,  необходимо в корне изменить систему работы с персоналом, в частности, обучение персонала. Основываясь на нашем опыте, анализируя опыт коллег и прислушиваясь к мнениям экспертов, мы утверждаем, что, внедрение посттренинга способно  изменить негативный для бизнес-организации тренинговый эффект забывания и обесценивания новых ЗУНК. Эффективная система посттренинговой поддержки способна вызвать позитивные тренинговые эффекты, например, такие как внедрение в практику профессиональной деятельности новых ЗУНК, уважение к новым методам, техникам,  приемам работы,  повышение значимости обучения как ценности в организации и др.

Есть пословица: «Наука даром не дается – наука трудом берется». Действительно, чтобы результаты бизнес-тренинга вписались в организационную культуру, стали востребованными в организации, приносили реальную пользу персоналу и клиентам, необходимы дополнительные усилия. Наивно думать, что проведенный бизнес-тренинг настолько ошеломит участников обучения, что они преодолеют различные  преграды в виде своих неэффективных привычек и сложившихся годами традиций бизнес-организации и немедленно станут думать и действовать  иначе, чем до обучения.

И конечно, «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Эта мудрость как-будто создана специально для руководителя- заказчика обучения.  Целесообразно не  откладывать начало посттренингового сопровождения. Ведь, чем более приближен посттренинг к проведенному бизнес-тренингу, тем больше шансов на успех этой необходимой процедуры обучения персонала. Еще говорят, «Кто не успел, тот опоздал». Если затягивать старт программ  посттренингового сопровождения, дожидаться,  когда новые ЗУНК  забудутся  и обесценятся, то эффект от такого постренинга резко снижается.

[1] Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб, Питер, 2003

Какие трудности могут ожидать компанию, разработчиков, участников посттренинга?

Не претендуя на уникальность и научность, авторы предприняли попытку провести краткую классификацию трудностей, встречающихся при работе с бизнес-организациями по вопросам посттренингового сопровождения.

Трудность номер один для всех и типичная для страны – отговорки. Как гласит народная мудрость, «у всякого Федорки свои отговорки».

Организации, в лице руководителей – заказчиков услуги посттренинга, еще далеко не все и не во всех отраслях считают обучение и развитие персонала значимым фактором повышения конкурентоспособности компании.

Выделение финансов, временных и человеческих ресурсов на бизнес-тренинг постепенно входит в практику жизнедеятельности организаций. Корпоративное  же обучение как продуманная система, реально пока наблюдается в отдельных крупных предприятиях добывающих, банковской, телекоммуникационной отраслей, розничной торговли и компаниях с иностранным капиталом. И, как правило, в компаниях, имеющих филиалы в регионах. Такие предприятия уже перешли к построению корпоративных университетов, связали потребности в обучении с оценкой персонала по компетенциям, целями и стратегией компании. Но они на сегодняшний день, скорее исключение, чем правило.

К типичным «отговоркам» руководителей можно отнести, например, следующие:

• непонимание особенностей и отличий обучения взрослых учащихся,
• устойчивое убеждение, что «достаточно только предоставить сотрудникам возможность получить нужные им  навыки (провести тренинг) и они обязательно их будут применять»,
• нежелание обсуждать возможные формы поддержки планируемого обучения,
• отказ в выделении средств на посттренинг (типичное высказывание - «денег нет»).

У других участников процесса обучения есть свои «отговорки».

Так, менеджеры по развитию и обучению персонала компании, бизнес-тренеры понимая, что попытка убедить руководителя выделить финансы потребует от них значительного напряжения, дополнительных усилий и серьезной аргументации, даже и не пытаются обсуждать данный аспект процесса обучения. Кроме того, они знают, что инициатива у нас наказуема исполнением. А это означает, что если руководство компании одобрит комплексный подход к обучению сотрудников, выделит средства, то именно им придется преодолевать трудности разработки, внедрения и реализации проекта по посттренинговому сопровождению.

Если тренинг был проведен на должном уровне - участники наполнены приятными воспоминаниями, эмоциональным подъемом к реальным действиям. Если же тренинг, по отзывам сотрудников, не дал должного результата, то участники испытывают разочарование. Дальнейшая информация о необходимости участия в посттренинговом проекте порождает у участников такие, например, «отговорки»:  «мы и так перегружены», «вряд ли это что-нибудь изменит, столько раз уже пытались», «это нам пока не нужно, преждевременно», «слишком многое тогда придется менять».

Трудность номер два – это необходимость осознания необходимости и реальное желание всех участников проекта посттренинга достичь  поставленной цели. Как говорится, «где хотенье, там и уменье».

Одними из главных препятствий к формированию «хотенья» являются, на наш взгляд:

• отсутствие среди базовых ценностей компании и основных компетенций сотрудников, такой, как «стремление к саморазвитию»,
• не сформированная у сотрудников потребность в обучении и собственном развитии,
• не всегда ясные для сотрудников цели предлагаемого бизнес-обучения и посттренингового сопровождения.

Реальный шаг к изменению сложившейся ситуации может и должен сделать менеджмент компании. На этапе разработки и обсуждения плана обучения (перспективного, годового, квартального), посттренингового сопровождения, важно самым серьезным образом подойти к уточнению целей, их обязательной сверке с целями развития компании. Это ответственность руководителей. Бизнес – обучение должно быть ориентировано на завтрашний день, должно помочь устранить выявленные пробелы, тормозящие движение организации вперед. Когда руководители вовлечены в процесс подготовки планов, понимают и одобряют их, то, как правило, вдохновить, увлечь и убедить подчиненных им гораздо легче.

Кроме того, взрослый учащийся, по определению автора монографии «Андрагогика: основы теории и технологии обучения взрослых» С.И. Змеёва,  – это человек, обладающий  пятью основополагающими характеристиками, отличающими его от невзрослых учащихся. Одна из них - это готовность к обучению. Готовность к обучению (мотивация) взрослого учащегося определяется его стремлением при помощи учебной деятельности решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретной цели. Акцентируя внимание сотрудника на том, какие проблемы он сможет решить посредством предлагаемого компанией обучения, как тренинг и посттренинг помогут ему приблизиться к цели, можно повысить то самое хотенье, без которого вряд ли стоит ожидать уменья. 

Создавая систему тренингов и посттренингов в организации, важно максимально учитывать отличие андрагогической модели обучения от педагогической. В частности, помнить, что взрослый обучающийся активно и реально участвует в деятельности по организации процесса обучения. Обучение взрослых – это деятельность, в первую очередь,  самого обучающегося и затем обучающего.

Трудность номер три – это понимание, что есть подходящие и не подходящие для данного тренинга или данной компании формы посттренинга. Известно, «что тяп-ляп - не выйдет корабль».

Идея о том, что «не люди – ваш основной ресурс,  а подходящие люди – ваш основной ресурс», все больше завоевывает умы руководителей компаний и HR - специалистов.  Рассматривая вопрос подбора той или иной формы посттренингового сопровождения к проведенному тренингу, мы, по сути, сталкиваемся с той же проблемой. Из всего многообразия существующих форм и методов компания должна выбрать посттренинг, подходящий именно данной организации,  в наибольшей степени отвечающий поставленным целям обучения. Очень опасным является путь формального подхода, когда ко всем бизнес-тренингам применяется одна и та же форма посттренинга. Не менее опасным является и формальный перенос опыта другой компании без учета своих индивидуальных особенностей и решаемых задач.

Пример формального подхода.

Предлагаемая бизнес – тренером услуга посттренингового сопровождения сводится, как правило, к написанию отчета и разовому консультированию участников тренинга по возникшим вопросам через некоторое время после завершения обучения.

Пример формального применения.               

Компания «Напрасный труд», не имея утвержденного Стандарта обслуживания, провела для сотрудников отдела продаж тренинг навыков обслуживания и ввела аналогичную программу «Неизвестный клиент». Поскольку приобретенные навыки обслуживания невозможно было сверить с эталоном в виду его отсутствия, то программа проводилась формально. Каждый  «неизвестный клиент» опирался на свой опыт и свои представления о том, каким должен быть уровень сервиса. Проведенное посттренинговое сопровождение не дало ожидаемого результата повышения качества обслуживания клиентов компании «Напрасный труд».

Важно, чтобы проведение любой формы посттренинга бизнес-организация рассматривала как проект. Проект обычно характеризуется новизной, четкими целями, ограничениями по времени/ресурсам/финансам, наличием проектной команды, специфической организацией, комплексностью.

Кроме того, обычно выделяют несколько фаз проекта:

• подготовка
• структурирование
• планирование
• проведение
• окончание, ревизия.

При таком  подходе количество успешно реализованных проектов посттренингового сопровождения в компании будет значительно больше. А, следовательно, и отдача от проведенного обучения выше.

Как заставить моих сотрудников правильно работать?

Вопрос, вынесенный в название первого раздела, не придуман авторами и выбран не случайно. Мы его постоянно слышим от заказчиков, руководителей больших и малых российских компаний. В нем мы слышим как боль, переживания за будущее компании, так и запрос на поиск некоего чудодейственного рецепта выхода из ситуации, уже сложившейся в организации.

Часто внешним консультантам, провайдерам услуг по обучению приходится выступать в роли врачей-диагностов. С помощью вопросов, изучения истории развития организации и достаточно откровенных бесед с первыми лицами компаний удается устанавливать истинные причины "болезни". Кроме того, сам процесс диагностики способствует осознанию руководителем реальных целей и задач, которые необходимо решать. Как выясняется, далеко не все "болезни" лечатся с помощью даже самого эффективного обучения персонала.

Итак, "как же заставить моих сотрудников правильно работать?". В самом вопросе есть ключевое, на наш взгляд, слово ПРАВИЛЬНО. Ощущение менеджера, что всё "и так, да не так; и то, да не то" требует прояснения самой сути понятия правильная работа. Правильная - это может быть работа, основанная на правилах. И тогда они просто должны быть в организации, должны быть всем известны, понятны и поняты не только руководителями, но и работниками. Это может бытьсоответствие некоторым правилам, нормам, порядку. В этом случае необходимо, кроме наличия правил и норм, осуществлять регулярный контроль их исполнения всеми, от самого высшего менеджера до рядового сотрудника. Очень часто именно расхождения в декларируемых стандартах и реальном поведении руководителей приводят к "неправильной" работе. Правильная работа должна быть такой как нужно и приводить к нужным результатам. В этом случае требуется понимание, каких же результатов мы ждем. Например, приняв для себя за результат работы производства - выпуск и отгрузку клиентам только качественной продукции, будет ли считаться одна коробка бракованных изделий в месячной/квартальной/годовой поставке достижением результата? И, наконец, еще одна составляющая правильной работы: она должна быть регулярно, постоянно, без перерывов правильной. Все указанные выше нюансы - суть понятия"правильный". Менеджеру важно не только задавать, но и найти ответы на следующие вопросы:

Насколько хорошо должна быть выполнена работа?
Насколько высока должна быть производительность, к которой он стремится?

Как сказано у В. Маяковского, "втрое каждый станок и верстак, работу свою увеличь!". Описав идеал в измеряемых показателях, можно приступать к поиску путей его достижения. И только тут уместно задать тот самый главный вопрос "Как заставить моих сотрудников правильно работать?". Попробуем разобраться, а надо ли заставлять и какие ещё возможности есть у руководителя? Существуют ли секреты продуктивной работы? Эта тема-предмет постоянных исследований профессиональных сообществ, специалистов по управлению персоналом, ведущих консалтинговых компаний. Результаты исследования компании Watson Wyatt в 1999-2002 г.г. на материале 1600 ведущих компаний Европы, Северной Америки и 12 стран тихоокеанского региона, работающих во всех мыслимых секторах экономики показали, чтоесли компания хорошо поработает над улучшением своих методов работы с кадрами, доходы акционеров могут возрасти ни много ни мало на 78,7 %. В это число входит: 31,5 % от повышения работы отдела кадров (это самый важный фактор), 21,5 % от создания удобного рабочего места, 17,7 % от наведения порядка и ясности в размерах финансового вознаграждения, 5,4% от умения удержать сотрудника в компании и 2,6 % от эффективной коммуникации. По последним данным исследования Workplace Productivity Survey 2005, проведенного американским обществом управления персоналом SHRM, почти шесть из десяти сотрудников считают, что их продуктивной работе мешает слабый менеджмент (58%). Опрошенные 1000 HR-специалистов и сотрудников американских компаний отмечают и такие факторы, мешающие им достигать высоких результатов, как:

• потеря мотивации и чувство удовлетворения от проделанной работы (38%),
• недостаточно четкие цели и изменения в организации (по 25% соответственно),
• нежелание прилагать дополнительные усилия в связи с планируемым переходом в другую компанию (16%),
• недостаточно ответственная работа (13%),
• отсутствие личного общения с руководством (12%).

По мнению консультантов и специалистов, участвующих в кадровом аудите, можно выделить некоторые типичныепроблемы российских компаний.Главной из них, проблемой номер один сегодня, является …………………….

1.2. Как выбрать нужное обучение?

Как известно, «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Во многих бизнес-организациях вопрос о выборе обучения выносится на повестку дня тогда, когда происходит нечто такое, с чем непонятно что делать. Наблюдается неожиданный отток клиентов, резко падают объемы продаж, казалось бы, надежные поставщики отказываются продлевать договоры о сотрудничестве и проч. И тогда в голову руководителя приходит мысль: "Надо бы поучить сотрудников. Отправлю всех на тренинг!". Иногда это срабатывает, иногда нет. Всё зависит от степени запущенности проблем и причин их породивших. В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей организации. Потребность - это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. Главное, честно ответить себе, насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл поговорить с коллегами, руководителями подразделений, самими сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение дел.

То есть, до встречи со специалистом по обучению персонала руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения ¹ , необходимо провести подготовительную работу. Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности профессиональной деятельности персонала. Как говорит один из наших постоянных уважаемых клиентов, "оценить размеры бедствия". Эту работу вместо руководителя-заказчика не может выполнить никто другой. Она необходима для конструктивного диалога со специалистом по обучению персонала и постановки целей обучения.

Затем важно встретиться с работающими в организации специалистами по управлению персоналом и обучению и вместе скорректировать цели обучения. Если в штате Вашей организации нет специалистов по управлению персоналом и обучению, то необходимо их разыскать и пригласить для работы в проекте по обучению. Можно обратиться в тренинговую компанию или к свободно практикующим бизнес-тренерам.

Стоит заметить, что слово специалист имеет один корень со словами "специальный", "специальность", "специфика". Это означает, что человек, являющийся специалистом, долго учился своему делу, набирался опыта, стал профессионалом в своей области, создал эффективные методики своей работы. Вредно думать, что управлением персоналом в целом, и обучением персонала, в частности, может успешно заниматься любой человек или, например, учитель. Для достижения реальных позитивных результатов необходимо………

1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?

Тренинговые эффекты могут быть самыми разными (подробнее об этом п. 1.7.)
Все состояния, настроения, эмоции сотрудников до тренинга, в ходе тренинга или после него, то есть тренинговые эффекты, безусловно, важны. Они влияют (в разной степени) на организационную культуру и другие слагаемые жизни организации. В то же время, можно утверждать, что основополагающим для бизнес-организации является такой тренинговый эффект какприменение оттренированного делового навыка в повседневной работе.

Владельцев бизнес-организаций, топ-менеджеров, HR-директоров, бизнес-тренеров, несомненно, особо интересует именно этот эффект. Например, применение навыка эффективных переговоров, навыка работы с претензиями клиентов, навыка проведения совещаний, навыка публичных выступлений, навыка руководства сотрудниками и проч. Собственно ради того, чтобы персонал стал работать иначе, чем до тренинга, используя более эффективные модели поведения, и проводятся бизнес-тренинги. Новые знания, умения, навыки, качества, новые подходы, техники, приемы работы - всё это призвано увеличить эффективность деятельности сотрудника. И таким образом, позитивно влиять на бизнес-результат компании. Не даром говорят, "Без наук - как без рук".

Важно понимать, что обучение персонала - это не благотворительная акция, а жизненная необходимость для бизнес-организации. Напомним, обучение осуществляется для того, чтобы сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Обычно сотруднику в бизнес-организации платят за выполняемую профессиональную деятельность, "как если бы" он обладал необходимыми ЗУНК. На деле, по разным причинам он ими зачастую не обладает. Например, пришедший из ВУЗа молодой сотрудник обнаруживает разрыв между институтской теорией и практикой бизнеса, или поработавший много лет сотрудник не успевает за изменениями в бизнес-среде и проч. "Чего не знаешь, того не разгадаешь", говорили наши предки.

Поэтому типична ситуация, когда существует разрыв между тем "что должен знать и уметь сотрудник" на данной должностной позиции и тем, "что он знает и умеет на самом деле". Этот зазор, разрыв между тем, что есть и тем, что должно быть в профессиональной квалификации сотрудника, и призвано ликвидировать обучение.

Программы бизнес-тренингов ориентированы на то, чтобы повысить профессиональный уровень сотрудников, обогатить их необходимыми знаниями, умениями, навыками для эффективного выполнения своих профессиональных обязанностей. Напомним, что бизнес-тренинги направлены именно на тренировку навыков и отвечают на вопрос: "Как делать?" То есть,"Ученье без уменья - не польза, а беда".

Направляя сотрудников на бизнес-тренинг руководитель обычно ожидает, что после обучения произойдут позитивные изменения в работе его подчиненных.

Но всегда ли так происходит? Руководитель, который хотя бы однажды направлял своих сотрудников на бизнес-тренинг скажет: "Не всегда".

Как обычно обстоят дела в бизнес-организации с использованием сотрудниками новых знаний, умений, навыков полученных на тренинге?

Вот что чаще всего говорят участники бизнес-тренингов через 4 - 6 недель после тренинга. "Да, тренинг был отличный. Мы делали какие-то упражнения, в игры играли, а чему научились, не помню", "Тренинг был интересный. И я хотел применить на практике всё новое, что усвоил на тренинге. Но пришел после тренинга на работу, и так текучка заела, что сейчас работаю по-старинке". "Тренинги - это полезно. Но наше руководство не прошло обучение. Получилось так, что мы после бизнес-тренинга стали умнее их. Поэтому сейчас сидим тихо и не используем новое, чему научились, чтобы не рассердить начальство". "Я и рад бы как-то усовершенствовать свою работу после бизнес-тренинга, но для этого же усилия нужны! А я и так перегружен на работе, у меня нет свободной минуты".

Практика показывает, зачастую многое из того, что усвоено на бизнес-тренинге забывается. Участники бизнес-тренинга редко в полном объеме применяют новые ЗУНК в повседневной профессиональной деятельности.

Разумеется, есть бизнес-организации, в которых созданы необходимые условия для внедрения новых ЗУНК персонала после бизнес-тренинга в практику работы. Однако, по нашим наблюдениям, такая ситуация, не является типичной для большинства российских бизнес-организаций.

С чем связана такая ситуация? …

Аннотация на книгу
Отзывы на книгу
Фрагменты книги
Содержание книги
Где купить