«Знать» – не означает «делать»

Автор: Вера Кобзева

Об обслуживании клиентов написаны тысячи книг и статей. Многие из них полезны. Предлагаемые идеи, советы и рекомендации объясняют, что главное в отличном облуживании, как найти подход к клиентам разных типов, как поступить в ситуациях конфликтов и проч. Однако «Знать» – не означает «делать». Эту управленческую аксиому подтвердил генеральный  одной директор сервисной компании.

Озабоченный качеством обслуживания клиентов в своей компании и будучи человеком, склонным к самообразованию, он приобрел книгу Бэйкела Р. «Сервис. Сценарии и техники  обслуживания клиентов на высшем уровне». Изучив эту книгу, он пришел в восторг и затем… Прежде чем рассказать, что было дальше несколько слов о книге.

Как практикующий консультант по управлению сервисом констатирую ценность этой книги для развития культуры обслуживания в сервисной компании. Книга  состоит из двух частей. В первой автор излагает инструменты и техники обслуживания клиентов. Он приводит описание таких приемов как активное слушание, выражение сочувствия, нахождение точек соприкосновения,  зондирующие вопросы, признание ошибок, удаление зрителей и др. Во второй части книги автор рассматривает как вести себя в различных ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов. Например, когда клиент спешит, когда у клиента сложилось негативное впечатление о компании, когда клиент обвиняет сотрудника в некомпетентности, когда сотрудник не знает, что ответить, когда клиент угрожает, ругается, жалуется, задает неуместные вопросы, тянет время, требует разговора с начальником и проч.  Ценность книги в том, что автор предлагает 60 готовых сценариев обслуживания и подробно объясняет каждый их.  Изучение этой книги помогает узнать, зачем на самом деле нужен хороший контакт с клиентами, особенно со «сложными» клиентами, как уменьшить стресс персонала и найти правильные слова, как выглядеть уверенно и находить слова в различных ситуациях обслуживания. Безусловно, книга практична и полезна для сотрудников, обслуживающих клиентов.  Также книга может помочь директорам по персоналу, менеджерам по качеству, сотрудникам, выполняющим функции наставников для контактных сотрудников и специалистам по обучению  и развитию персонала.

Вернемся к генеральному директору сервисной компании. Справедливо считая эту книгу полезной для создания отличного сервиса в своей компании, он купил ее в количестве экземпляров, равном числу контактных сотрудников и вручил каждому из них. Директору по персоналу он поставил задачу - обеспечить освоение сотрудниками содержания книги. Директор по персоналу, преодолевая сопротивление персонала, задачу выполнила. Каждый сотрудник сдал письменный тест по приемам, техникам и сценариям обслуживания. Некоторые проходили  тестовое испытание по четыре раза.

После этого генеральный директор рассчитывал заметить изменения в поведении контактного персонала при обслуживании клиентов. Он предполагал, что усвоив из книги знания приемов и техник обслуживания, его сотрудники немедленно начнут обслуживать клиентов иначе: более дружелюбно  и ответственно. Однако  заметных изменений не последовало. Сотрудники работали так, как умели раньше, ориентируясь на свои  привычки и настроения.

На этом этапе я и познакомилась с генеральным директором и его сервисной компанией. На встрече он  озабоченно говорил мне: «Но ведь они (сотрудники, обслуживающие клиентов) всё знают, как себя вести с клиентами, как реагировать, как со сложными клиентами ситуацию «разрулить». Они даже могут приемы работы на бумаге написать. Но они продолжают работать по-старинке, книгу прочли, а поведение не изменилось… Не пойму, что не так…»

Как здесь не вспомнить известную управленческую аксиому: «Знать» - не означает «делать». Не первый год, обучая персонал сервисных компаний, могу утверждать: сотрудники,  работающие под началом этого генерального директора – абсолютно нормальные люди и их поведение после прочтения книги естественно. Знать – знают, делать – не делают. Знания  какой-либо темы предполагают, что человек может ответить на вопросы по теме. Этого и  добился генеральный директор. Его персонал обладал хорошей памятью и был обучаем. Ведь именно память и проверял генеральный директор, устроив письменное тестирование. Однако по свидетельству историков, еще древние греки указывали: «Имеет силу только знание, которое используется на практике». Навыки предполагают, что человек может применить знания на практике. Напрашивается аналогия с плаванием. Можно отлично теоретически знать, какова техника плавания стилем «кроль», как вдыхать и выдыхать, как сделать пронос руки над водой, какие именно движения ног самые эффективные для продвижения и др.  При этом, основываясь только на знаниях, проплыть хотя бы 50 метров будет практически невозможно.

Возвращаясь к вопросу отличного обслуживания клиентов, можно сказать, что во многом именно из-за отсутствия навыков в обслуживании клиентов сотрудники и не применяли освоенные ими книжные знания. В то же время, это, разумеется, не единственная причина неприменения знаний сотрудниками в этой ситуации.

Замечу, что этот генеральный директор нарушил еще одну аксиому управления: «Приписывать собственные привычки и мотивацию подчиненным, значит, ошибаться в людях». Этот директор считал, что если лично он  привык к познавательной деятельности, и самообразование для него  – это норма жизни, то и другие люди таковы. Он любит читать «умные» книги  и немедленно применять на практике новые знания, и его подчиненные тоже это любят. Примерно так размышлял он. Поведение персонала показало обратное. Директор не учел, что мотивация к работе и к обучению строго индивидуальна.

Запись на бесплатную консультацию